Henri OccreNous récoltons régulièrement les retours d’expériences des référents AFEST formés et certifiés par C-Campus. Particulièrement ceux des membres, primus inter pares, de notre « Club des Certifiés C-Campus », véritable cellule de benchmark et de veille active en matière d’AFEST.
Dans la très grande majorité des cas, les mises en œuvre d’AFEST en entreprises sont couronnées de succès : accélération de la montée en compétences, meilleure implication des apprenants, effets bénéfiques sur le collectif de travail, satisfaction des commanditaires, etc.
Parfois le succès n’est pas au rendez-vous. Ou l’AFEST ne décolle pas. Nous avons tenté de comprendre pourquoi. 7 causes majeures se dégagent : de véritables « erreurs fatales » à ne pas commettre.
Nous en profitons pour rappeler 7 bons réflexes.
Gardons en tête que la modalité AFEST est prometteuse et exigeante : elle mérite d’être pilotée avec sérieux et professionnalisme par les directions L&D.
Vous êtes certifié par C-Campus et voulez rejoindre notre troisième session du Club des certifiés, qui sera lancée à l’automne 2022 ? Consulter le programme des deux premières sessions déjà en cours, c’est ici !
1ère erreur : succomber uniquement à l’effet de mode
De la même manière qu’au milieu des années 2000 nous constations chez C-Campus un engouement excessif de certaines entreprises pour l’achat de catalogues e-learning, un phénomène similaire se reproduirait-il en 2022 pour l’AFEST, cette fois-ci du côté de certains financeurs publics de la formation ?
En 2018 le législateur a mis en vedette l’AFEST dans la loi « avenir professionnel » et elle devient progressivement « à la mode ». Elle peut s’inscrire dans une stratégie ambitieuse de développement du capital de compétences des salariés ou de retour à l’emploi des demandeurs. Pourtant il ne s’agit pas d’en faire l’alpha et l’oméga de la formation professionnelle, au prétexte de sa « modernité ».
Bon réflexe n°1 :
Le commanditaire (ou la Direction L&D si l’on se situe au niveau de l’entreprise) se repose 3 bonnes questions : pourquoi former, pour quoi faire, pour quels objectifs professionnels ? « Comment former » vient en second plan. Et là l’intérêt majeur de l’AFEST se décante souvent naturellement, par exemple :
- l’économie de ressources qu’elle permet
- ou l’appétence constatée des publics pour ce type de formations « concrètes »
- ou sa complémentarité par rapport aux apports de connaissances lors d’une formation en salle
- etc.
2ème erreur : se lancer en AFEST sans la relier à (au moins) un enjeu fort
Une autre erreur consiste à se lancer en AFEST sans la relier à un enjeu fort, d’entreprise ou de personnel. Par exemple :
- intégrer et former en situation des nouveaux collaborateurs pour qu’ils soient rapidement opérationnels,
- garantir les transmissions de savoir internes,
- se mettre en conformité avec ses obligations en formation, par exemple dans le cadre de l’entretien professionnel des 6 ans,
- etc.
Car sans enjeux forts faisant consensus, l’investissement en ingénierie et en déploiement AFEST peut se révéler délicat à justifier en interne, en particulier auprès des décideurs.
Bon réflexe n°2 :
La Direction L&D en entreprise obtient l’adhésion des collectifs de travail en pointant le lien entre montée en compétences et performance visée (RH ou opérationnelle).
Les points forts intrinsèques de l’AFEST à mettre en avant :
- former sur mesure,
- sans que les apprenants quittent leur poste,
- juste assez et à temps,
- au plus près des besoins opérationnels,
- avec des résultats rapidement observables in situ !
3ème erreur : viser uniquement les cofinancements
La tentation peut exister de monter des AFEST pour « récupérer » des cofinancements ou subventions. Les opérateurs de compétences, collectivités territoriales et autres grands acteurs publics abondent effectivement, sous certaines conditions.
Mettons les choses au clair : les entreprises de plus de 50 salariés sont peu éligibles (hors mesures conjoncturelles type financement FNE) aux aides externes pour faire l’AFEST.
On peut bien sûr en tant que moyenne ou grande entreprise utiliser l’AFEST dans le cadre d’un contrat de pro expérimental (il faut en profiter : il est prolongé jusqu’en décembre 2023) avec le soutien de son opérateur de compétences.
Qui dit financement externe, dit :
- primo : des conditions (c’est normal) demandées par le financeur,
- secundo : le respect d’un formalisme justifiant les décaissements.
Cela peut représenter une charge de travail à prendre en compte par les services RH ou L&D.
L’opportunité de co-financement ne doit donc pas être le seul fait générateur d’un projet AFEST.
Bon réflexe n°3 :
La Direction L&D (ou le décideur en PME) anticipe et calcule le modèle économique interne de l’AFEST :
– combien ça coûte : essentiellement du temps passé par les personnes mobilisées : en ingénierie et préparation ainsi que le temps du tutorat et de l’accompagnement
– combien ça rapporte au regard de l’enjeu visé.
L’idéal étant quand les bénéfices escomptés dépassent l’investissement. C’est souvent le cas mais il faut le vérifier.
Éventuellement le co-financement ou la subvention externe « mettront du beurre dans les épinards ».
4ème erreur : L’AFEST solution miracle
De nombreuses entreprises et secteurs sont confrontés à des problématiques RH aigües :
- « grande démission »,
- difficultés de recrutement,
- turn-over excessif,
- pertes de compétences critiques,
- etc.
Le piège est de considérer que la formation en général et l’AFEST en particulier, sont des solutions miracles « réponses à tout ».
Prenons l’exemple de la fidélisation des nouveaux arrivants : un bon parcours d’intégration avec AFEST peut certes constituer une partie de la solution. Mais quid :
- de l’attractivité du job ?
- de la qualité de vie au travail ?
- de l’implication du management dans l’accueil des nouveaux ?
- etc.
Pas certain que les collaborateurs fraichement intégrés restent uniquement grâce à l’AFEST, si les autres facteurs de fidélisation ne sont pas réunis…
Bon réflexe n°4 :
Dans l’exemple ci-dessus, la fonction L&D travaille de concert avec les spécialistes du sourcing et du recrutement, les responsables RH de proximité, les chefs de services concernés, les organismes de formation et CFA partenaires etc. à des solutions globales on boarding.
5ème erreur : bureaucratiser et diriger excessivement la démarche
Nous avons déjà eu l’occasion de l’évoquer : les documents et processus administratifs permettant de tracer et valoriser les actions de formation, sont des « maux nécessaires ».
Toutefois l’administratif ne doit pas venir avant la pédagogie ! C’est encore plus vrai en AFEST : ne pas décourager les bonnes volontés du terrain par un excès de formalisme initial.
Par ailleurs une approche trop technocratique ou dirigiste décourage aussi les formateurs et bénéficiaires AFEST. Ces derniers peuvent avoir le sentiment qu’on les conditionne ou qu’on dirige excessivement leurs apprentissages. Or comme nous le soulignons régulièrement :
- chaque apprenant souhaite vivre un parcours personnalisé d’apprentissage,
- un bon accompagnateur AFEST s’adapte à son public et au contexte,
- donc le binôme apprenant – accompagnateur doit pouvoir co-piloter ou moduler son AFEST
Bon réflexe n°5 :
La Direction L&D associe les experts internes, managers et accompagnateurs aux projets AFEST, dès la phase d’analyse des situations de travail et a fortiori dans la phase de conception et préparation. Ce sont ces parties prenantes qui organisent, déploient et vivent les mises en situations et séquences réflexives. Pas les responsables L&D, qui n’ont de toute façon pas la main sur l’organisation et le travail.
Par ailleurs des solutions type “applications smartphone” apparaissent sur le marché pour aider à tracer les AFEST et à incrémenter les compteurs formation dans les S.I. Elles sont de toute évidence à examiner si l’on souhaite “massifier l’AFEST” !
6ème erreur : sur-contrôler le déploiement des AFEST
La volonté de contrôle absolu du déploiement des AFEST est également un leurre dans lequel ne doit pas tomber la direction L&D. Déjà car elle n’en pas les moyens : elle ne peut tout simplement pas contrôler ou superviser toutes les situations de travail apprenantes, qui rappelons-le, constituent le matériau pédagogique des AFEST.
De toutes les modalités de formation, l’AFEST est probablement celle qui suppose le plus un partage équilibré de responsabilités entre :
- Ce qui incombe à la direction L&D :
Primo : détecter les opportunités AFEST,
Secundo : mobiliser et professionnaliser les acteurs internes de l’AFEST que sont les référents et accompagnateurs,
Tertio : les accompagner et outiller en cours de déploiement,
Quarto : tracer et valoriser les formations réalisées, - Ce qui relève des acteurs terrain (managers, experts et accompagnateurs) :
Primo organiser et déployer les AFEST dans les temps de travail,
Secundo : en mesurer les effets concrets chez les apprenants.
Bon réflexe n°6 :
- La direction L&D considère l’AFEST comme une démarche vertueuse responsabilisant davantage les apprenants et impliquant le management et le collectif de travail dans l’apprentissage in situ.
- Les acteurs opérationnels deviennent progressivement capables de dupliquer voire de personnaliser et adapter les parcours AFEST, au regard des évolutions des métiers et compétences ou des nouveaux enjeux du travail.
- La pratique du feed-back se généralise chez les managers.
- Les besoins individuels de développement de compétences sont notamment adressés par l’AFEST.
- Des rituels d’apprentissages au travail se mettent en place.
7ème erreur : l’AFEST pour tous, tout le temps
Dernière erreur notable : s’emballer après des premiers succès et vouloir systématiser les AFEST !
- concrètement cela suppose un nombre conséquent d’accompagnateurs mobilisables (autour de 5 à 10% des effectifs des équipes concernées)
- le pilotage peut se compliquer pour la fonction L&D si elle n’est pas dotée d’un système d’information RH-Formation adaptée
- En outre l’AFEST n’est pas « magique » : elle ne remplace pas les autres modalités.
- Enfin des respirations sont nécessaires dans les apprentissages terrain (pour consolider et capitaliser les compétences).
Prétendre embarquer tous les collectifs de travail dans un principe d’AFEST permanente pourrait lasser.
Octroyer un « droit individuel AFEST », pourrait embarrasser le management de proximité si la fonction L&D n’est pas en mesure d’assurer le back office !
Bon réflexe n°7 :
La Direction L&D :
- saisonnalise les AFEST dans les meilleurs périodes pour apprendre,
- elle les concentre sur les publics et domaines prioritaires au regard des grands enjeux de services,
- elle privilégie l’AFEST lorsqu’elle amène une forte valeur ajoutée ou une meilleure efficience par rapport au présentiel ou à la formation digitale.
- elle ne substitue pas l’AFEST aux autres modalités : elle complète le mix pédagogique lorsque cela a du sens !
Marc Dennery
