Henri OccreDes entreprises de toutes tailles et certaines branches professionnelles (ici la CPNE de l’Audiovisuel) s’emparent résolument de la modalité AFEST, que ce soit à titre expérimental ou de manière plus ambitieuse, dans le cadre de leur plan de développement des compétences 2020.
Les conseillers formation des OPCO réalisent des pré diagnostics auprès des PME.
Les consultants formateurs, cabinets et organismes de formation (comme Iccertis) accompagnent les entreprises dans l’ingénierie et la mise en œuvre de premières AFEST.
En parallèle les entreprises nomment des référents AFEST, chargés notamment de concevoir et coordonner les AFEST ou encore forment des accompagnateurs pour encadrer pédagogiquement les actions de formation.
Les consultants C-Campus quant à eux conseillent, forment et certifient différents acteurs de la formation en entreprises sur la pédagogie AFEST L’offre de formation 100% à distance C-Campus
Que nous remontent ces différents acteurs, proches des entreprises ?
Primo les AFEST répondent à des enjeux très variés, que ce soit ceux des apprenants et/ou ceux des entreprises. Dans les pratiques des entreprises, les AFEST ne sont absolument pas cantonnées à la réponse à l’obligation de former, présente dans le code du travail et la jurisprudence sociale.
Secundo : comme les AFEST reposent sur une analyse du travail réel et se singularisent par un haut niveau de personnalisation au regard du profil des apprenants, il est délicat à ce stade d’imaginer « industrialiser les AFEST ». Ritualiser des mises en situation à des fins d’apprentissage et des moments d’analyse réflexive, c’est déjà ambitieux !
Quels sont les 9 grands enjeux auxquels répondent les AFEST (et qui dépassent le développement des compétences des individus) ?
1) Enjeux de recrutement et d’intégration
L’entreprise recrute régulièrement et/ou a besoin de former des nouveaux embauchés dans un contexte parfois paradoxal de pénurie de candidats. Sa marque employeur est à valoriser au travers de parcours d’intégration AFEST mais au delà de cet aspect “marketing”, il s’agit d’apprécier objectivement les périodes d’essai, de rassurer les candidats ou encore de leur apporter un premier niveau de compétences visant un objectif professionnel.
C’est le cas par exemple de cette entreprise reconnue du secteur de loisir qui met en œuvre des AFEST pour accompagner ses collaborateurs recrutés en haute saison et leur amener un socle de compétences leur permettant d’occuper les emplois saisonniers.
2) Enjeux liés à l’activité
Les équipes opérationnelles sont confrontées à des problématiques importantes (productivité, efficience, qualité, sécurité, QVT etc.) qu’il leur faut traiter, notamment sous l’angle de l’organisation du travail et du développement des compétences.
Les AFEST deviennent, dés lors que les problématiques sont clairement posées, un des moyens de contribuer à leur résolution : tous les acteurs (direction, managers, accompagnateurs, apprenants, etc.) travaillent en synergie et visent un objectif commun via le développement des compétences.
Il s’agit du cas de ce groupe industriel où l’AFEST est utilisée pour développer les bonnes pratiques et postures en matière de sécurité au travail et limiter ainsi les risques d’accidents du travail. La formation en salle ayant été déjà largement usitée, l’AFEST vient en complément et renforcement dans les sites répartis sur tout le territoire. De manière plus globale, les AFEST peuvent très bien s’inscrire dans une démarche d’améliorations continues et participer ainsi à la performance socio-économique des entreprises !
3) Enjeux de capitalisation et de transmission des savoirs internes
Les savoirs faire sont informels, la culture est orale, dans un contexte où les plus expérimenté partent prochainement en retraite, et où les nouveaux talents arrivent : comment capitaliser et transmettre (aux anciens comme aux nouveaux) par des processus internes type AFEST ?
Les approches classiques de Knowledge Management, assez séduisantes intellectuellement, butent parfois dans la phase de mise en oeuvre (lire ici une synthèse intéressante). Il s’agit alors de concevoir des processus agiles (transmettre juste assez, juste à temps, au plus près des besoins), dont l’AFEST peut être une des modalités.
Prenons le cas de ce grand groupe, opérateur historique, qui utilise les AFEST (entre autres) pour traiter la problématique de ses compétences « rares et critiques » et faciliter les transmissions inter équipes et inter générationnelles, de manière décentralisée.
4) Enjeux d’accompagnement aux changements
L’entreprise est confrontée à des changements importants (technologiques, organisationnels, informatiques etc.) qu’il lui faut accompagner, pourquoi pas un accompagnement type AFEST des collaborateurs concernés ?
Tout salarié expérimenté a tendance à s’appuyer sur des routines et automatismes, qui lui permettent de travailler de manière sereine et productive. Dès lors qu’un changement impacte son travail concret, il va nécessairement devoir repasser par une nouvelle phase d’apprentissage (du nouveau progiciel, du nouveau processus de travail, de la nouvelle machine, etc.) assez déstabilisante au début mais condition de sa future maîtrise.
Cette entreprise “caisse régionale d’assurances sociales” mobilise l’AFEST pour accompagner un grand mouvement de spécialisation de ses gestionnaires. Lors d’une phase antérieure de changement organisationnel, aucun accompagnement « au poste » n’avait été mis en place et durant les 3 années suivantes, des lacunes et baisses de compétences avaient du être réglées « de manière curative, voire palliative » alors que l’anticipation et un accompagnement les auraient évitées !
5) Enjeux de valorisation et fidélisation des meilleurs praticiens
Comment fidéliser et donner un « second souffle » aux meilleurs collaborateurs ? En les nommant accompagnateurs AFEST !
Une bonne partie des individus ne souhaite pas nécessairement endosser de nouvelles responsabilités professionnelles (comme prendre un rôle de manager ou de chef de projet). Les entreprises pour fidéliser leurs meilleurs collaborateurs leur confient alors des missions transverses, leur proposent de renforcer leur expertise au travers de missions apprenantes (tenir une veille, réaliser un benchmark, mettre à jour la base documentaire du département, etc.) ou encore d’endosser un rôle de formateur occasionnel ou de tuteur.
Cette belle ETI a su valoriser les meilleurs utilisateurs de ses solutions en leur confiant un rôle d’accompagnement et de formation auprès de ses clients. Ici il s’agit d’aider l’utilisateur du client à se servir au mieux de la solution achetée, dans son propre contexte de travail, avec ses propres machines et équipements etc. Particularité intéressante et originale : ces super utilisateurs sont eux-mêmes toujours clients de l’ETI, qui leur propose un salariat, en plus de leur activité indépendante !
6) Enjeux liés au contexte concurrentiel ou de transformation du modèle économique
Via des parcours multi-modaux intégrant des AFEST, l’entreprise aide ses salariés à s’adapter aux nouveaux enjeux business et aux nouvelles attentes de la clientèle.
Plus le contexte externe évolue, plus les collaborateurs de l’entreprise doivent faire des efforts d’adaptation. Pour cela un accompagnement in situ se révèle souvent indispensable.
C’est le cas dans cette entreprise de commerce qui veut amener ses vendeuses/vendeurs à adopter une posture de conseil, notamment en réponse aux questions “techniques” des clients, et qui met en œuvre des AFEST en complément du e-learning directement dans les points de vente. Le changement de posture est d’autant mieux vécu par les apprenant(e)s qu’elles/ils sont à l’initiative des objectifs d’apprentissages et choisissent les thèmes et les modalités d’accompagnement en situation de travail !
7) Enjeux de valorisation et professionnalisation de la formation interne
L’AFEST ouvre un nouveau champs des possibles aux académies, « universités », campus, etc., des grandes entreprises qui souhaitent moderniser ou rénover leur modèle pédagogique.
En ce cas, il s’agit de professionnaliser et outiller leurs formateurs et concepteurs internes à réaliser des AFEST de qualité (et dans le respect de la réglementation si l’entreprise possède son organisme de formation interne).
Ce très grand groupe industriel positionne ainsi ses premiers conseillers formation en tant que « référents AFEST » afin d’intégrer progressivement cette modalité dans les pratiques de formation interne. Modalité qui soit dit en passant, amène une réflexion connexe sur la nouvelle valeur ajoutée et la pertinence des autres modalités, présentiel ou FOAD.
8) Enjeux de valorisation de l’effort interne de formation
L’entreprise forme déjà au poste de travail mais de manière fortuite, informelle, non valorisée et souhaite faire reconnaître ce type de formation après la réforme de la formation.
Incidemment la mise en œuvre d’AFEST permet aux employeurs des secteurs à forte intensité de main d’oeuvre, très majoritairement des PME, de répondre à leurs obligations de formation dans le cadre des entretiens professionnels des 6 ans.
Illustration : dans ce secteur de services aux entreprises à forte intensité de main d’œuvre, les «sachants » possèdent de vrais savoirs faire et savoirs être nés des expériences personnelles. La difficulté se situe dans la forme de transmission interne : comme les savoirs faire sont informels et se diffusent de manière orale, il n’est pas possible de valoriser ces actions comme des formations internes, au sens réglementaire. Les AFEST permettent de franchir deux marches : de l’informel au formel et d’un apprentissage sur le tas (pas toujours efficace) à de vrais parcours personnalisés avec validation des compétences acquises à leurs termes.
9) Enjeux des donneurs d’ordre, acheteurs et commanditaires
La question du développement des compétences des salariés ne concerne pas que leurs employeurs : les entreprises prestataires répondant à des appels d’offres et consultations, que ce soit dans le cadre de marchés privés ou publics, sont de plus en plus fréquemment « interpelées » par les commanditaires, sur la question des compétences de leurs salariés intervenants.
Même si la réglementation interdit au donneur d’ordre d’intervenir directement dans la formation des salariés de ses sous-traitants, la mise en œuvre de plan de développement de compétences (pour les dits salariés) reste apprécié : si le prestataire argumente le fait de développer de (vraies) AFEST et de réellement accompagner ses collaborateurs, il rassure son client potentiel sur la qualité et la conformité des futures prestations fournies ! C’est le cas de cette PME, entreprise de services qui a ainsi remporté un marché d’une Université de l’Ouest de la France, le commanditaire, en mettant en avant sa politique RSE et son plan de développement des compétences en AFEST.
Marc Dennery
