Marc DenneryAhmed Kabèche, Directeur de la formation technique d’Orange poursuit avec ses équipes la transformation en profondeur de la fonction L&D « métiers techniques ». Il nous décrit dans cette interview comment il est train de passer d’une formation orientée « catalogue » à une formation orientée « compétence » ou Skills Based Learning, s’inspirant fortement les approches de type SBO (Skills Based Organization).
Marc Dennery : Avant de nous expliquer l’approche de type SBL pouvez-vous nous définir en quelques mots ce qu’est le SBO ou Skill Based Organisation
Ahmed Kabèche : Pour faire simple, une entreprise appliquant le modèle d’organisation dit « SBO » ne pilote plus par les fonctions et les postes mais par les compétences. C’est en quelque sorte une approche pragmatique qui part des compétences nécessaires pour mettre en œuvre au mieux les processus « cœur de métier » de l’entreprise. L’enjeu n’est plus l’organigramme, le travail prescrit et les qualifications, mais les processus et les compétences associées pour les mettre en œuvre.
M.D. : c’est comme on le dit souvent « un changement de paradigme » ?
A.K. : C’est effectivement une autre façon d’appréhender l’organisation du travail. Il ne s’agit plus de mettre des postes dans des cases et de définir ce que devrait être les tâches à réaliser de façon théorique (ce que l’on appelle le « travail prescrit »), mais de partir de ce que les personnes font concrètement au quotidien, afin d’intervenir de la façon la plus pertinente dans les processus de production et / ou de service.
M.D. : passer du travail prescrit au travail réel, c’est-à-dire à la compétence mise en œuvre, change beaucoup de chose en matière de formation ?
A.K : C’est pourquoi nous parlons en termes de formation de Skills Based Learning autrement dit d’Apprentissage Orienté sur les Compétences. On comprendra qu’on préfère utiliser l’acronyme anglais (SBL) plutôt qu’AOC qui fait penser à autre chose…
M.D. : Effectivement ! Pouvez-vous nous définir maintenant le SBL en quelques mots ?
A.K. : Avec le SBL, il ne s’agit plus de se focaliser sur des catalogues de formation répertoriant tous les parcours de l’entreprise, mais de partir des compétences concrètement mises en œuvre et observables sur le terrain.
Il s’agit donc d’élaborer dans un premier temps les matrices de compétences pour les différents processus de l’entreprise. Et ensuite de positionner les collaborateurs par rapport à ces compétences, en vue d’identifier les écarts entre les compétences attendues et les compétences maitrisées et mettre en place des plans de développement des compétences individualisés.
La grande différence avec le modèle classique de formation est qu’on part des compétences mises en œuvre, c’est-à-dire des tâches concrètes réalisées, et on met en place des solutions d’apprentissage (pas forcément de la formation classique) en fonction des besoins issues du terrain.
Dans une logique de formation classique, on pourrait dire qu’on « part à l’envers ». On imagine les métiers et les postes dans leurs grandes lignes puis on se demande quels sont les savoirs et savoir-faire à maîtriser pour les occuper, on forme les collaborateurs à ces savoir et savoir-faire, qui restent trop souvent très généraux et on les laisse se débrouiller pour appliquer et s’adapter aux tâches auxquelles ils sont confrontés au quotidien.
Pour résumer, on pourrait dire que le SBL est « centré sur l’apprenant » ou comme disent les anglo-saxons « Learner centric » alors que la formation classique est centrée sur le formateur, « trainer centric ».
M.D. : pour aider nos lecteurs qui souhaiteraient mettre en œuvre cette approche SBL dans leur entreprise, pouvez-vous nous détailler chaque étape de la démarche SBL ?
A.K. : la démarche se déploie en 4 temps au sein des unités de production ou de service :
- Temps 1 : on construit les référentiels métiers – compétences. Il s’agit d’identifier avec les experts du métier quelles sont les tâches concrètes à mettre en œuvre et les compétences à mobiliser. On en déduit une liste de tâches, situation de travail ou compétences réellement mises en œuvre à chaque étape du processus. Cette analyse est très fine. Par exemple pour un technicien fibre, cela peut être : « Souder une fibre – Installation FTTH ».
- Temps 2 : on positionne chacun des intervenants dans le processus au regard de la maîtrise des situations de travail ou compétences ainsi identifiées. On s’aperçoit alors des écarts entre compétences mises en œuvre et compétences attendues. Cette évaluation peut se faire par le manager lui-même ou par un expert du domaine qui observe in situ le collaborateur.
- Temps 3 : on propose ensuite à chaque collaborateur de combler ces écarts à l’aide de parcours de formation. Plus exactement, je devrais dire de Plan de Développement des Compétences (PDC), car il peut s’agir de formation présentielle ou distancielle, mais aussi de cours digitaux, d’AFEST, de tutorat, de co-développement ou de binômage de compétences. Ces parcours partent d’une trame commune, mais sont systématiquement personnalisés en fonction des enjeux et objectifs. Ils se terminent tous par un nouveau positionnement au regard du référentiel des compétences, afin d’identifier la progression effective du collaborateur.
- Temps 4 : on pilote la progression de l’entité et de ses collaborateurs par la « data compétence ». Grâce à des outils de traçabilité des positionnements amont (temps 2) et aval (temps 3), on peut quantifier la montée en compétences, aussi bien au niveau individuel que collectif. On peut voir le niveau d’augmentation de poly-compétences des collaborateurs de l’entité. Et on peut facilement accompagner les reconversions ou les promotions. Pour ce faire on a une solution digitale qui nous facilite grandement la tâche.
M.D. : plusieurs PoC (Proof of concept) ont été réalisé dans la direction technique d’Orange quels premiers retours d’expérience peut-on en faire ?
A.K. : le premier bénéfice de cette démarche est d’être plus efficiente que l’approche classique par catalogue. Avec l’approche SBL, on forme juste assez, juste à temps. C’est donc plus flexible, puisqu’il n’y a plus forcément des collaborateurs qui « partent en formation », mais seulement des professionnels qui se forment en travaillant ou travaillent en se formant.
Le deuxième bénéfice est que la formation peut faire la preuve de son efficacité. On a enfin des datas sur la montée en compétences des collaborateurs et on peut donc voir l’effet des parcours de développement des compétences. Si on reprend la grille de lecture de Donald Kirkpartrick, les formations réalisées sont évaluées au niveau 3 (niveau dit du « Transfert » ou de la « mise en œuvre des compétences ») et non plus seulement au niveau 1 (Réaction des apprenants en fin de formation) ou au niveau 2 (Acquis à l’issue de la formation). Les managers peuvent ainsi piloter la montée en compétences de leurs équipes, et le top management faire de même, au niveau de chaque entité.
Enfin le troisième bénéfice est de renforcer l’importance de la formation interne. En rapprochant la formation du terrain, on a moins besoin d’experts extérieurs mais on a davantage besoin d’accompagnateurs, de tuteurs, de coachs internes qui accompagnent la montée en compétences. Cela nous permet de valoriser notre filière de formateurs internes, qu’ils soient permanents ou occasionnels. Et de rapprocher la formation du terrain. On pourrait même dire de « l’intégrer au travail ».
M.D. : Cette démarche SBL me fait penser à l’AFEST mais j’ai l’impression qu’elle va encore plus loin…
A.K. : C’est dans le prolongement de l’AFEST. Nous avons été dans les premières entreprises à développer l’AFEST à grande échelle. Nous avons intégré cette modalité dans une approche plus large que nous avons qualifié dans un premier temps de « Learn@work ». Aujourd’hui, avec la démarche SBL, nous franchissons une nouvelle étape.
Toute formation part du terrain et est évaluée en termes de compétences et grâce à nos outils digitaux de traçabilité nous pouvons capitaliser les données qui nous guident dans l’élaboration de notre politique de développement des compétences.
Autre point important, nous avons intégré dans la démarche SBL toute une réflexion autour de la reconnaissance des compétences. Les collaborateurs qui élèvent leur niveau de compétences peuvent candidater au passage de certification, que ce soit sous la forme d’un Open Badge ou d’une certification de type France Compétences. C’est un élément qui renforce l’engagement des collaborateurs dans leur formation : non seulement, ils se forment sur des compétences directement en lien avec leur travail, mais ils peuvent faire reconnaître leurs acquis.
M.D. : autre point que je souhaiterais aborder : comment les approches SBO / SBL se marient-elles avec les approches classiques de gestion des compétences RH ?
A.K. : Dans notre approche SBL, comme je l’ai dit nous partons du terrain. On identifie d’abord des gestes métiers. Ce que l’on pourrait appeler des « micro-compétences », puis on agrège ces gestes métiers dans ce que l’on appelle chez Orange des « Compétences métiers » et pour finir plusieurs compétences métiers regroupées correspondent à ce que l’on appelle des « Aptitudes métiers ». Il y a donc trois niveaux d’intégration du geste à l’aptitude, en passant par la compétence.
Les approches classiques de gestion des compétences se focalisent généralement sur notre niveau le plus élevé, celui que nous appelons les « Aptitudes métiers ». C’est logique, car l’objectif de la gestion des compétences est de pouvoir organiser les passerelles inter-métiers et les niveaux en termes de qualification et de rémunération.
L’approche SBL se situe à un niveau d’intervention bien plus bas, puisqu’on descend jusqu’au niveau du geste métier. Mais elle s’interface parfaitement avec la logique de gestion des compétences, puisqu’elle nous permet de remonter jusqu’à l’aptitude métier, ce que l’on nomme dans les entreprises classiquement les « macro-compétences ».
M.D. : pour terminer, pourriez-vous nous dire quel est l’impact de ce type d’approche SBL sur le métier de « formateur », au sens large du terme ?
A.K. : L’approche SBL nous amène à revoir le rôle du service formation. Nos chefs de projet formation deviennent des chefs de projet compétences. Ils accompagnent les experts et managers dans la définition des matrices de compétences et imaginent les parcours les mieux adaptés en fonction des profils.
Ils conservent un rôle essentiel dans l’offre de contenus pédagogiques, mais cette offre est beaucoup plus « granularisée ». L’IA générative va beaucoup les aider pour élaborer les référentiels de compétences et formaliser les contenus pédagogiques.
Du côté des formateurs terrain, leur rôle va s’apparenter davantage à de l’accompagnement terrain. Nous avons formé ces dernières années un très grand nombre d’experts à la posture et aux techniques d’accompagnement AFEST. Nous avons donc des équipes qui sont prêtes à déployer le SBL.
