Henri OccreLes directions opérationnelles s’intéressent aux compétences critiques des équipes et réinvestissent dans la formation interne. On s’en félicite car la formation interne possède de nets avantages. Mais les approches de gestion des compétences “macro” type GEPP ou encore le fait de créer ses propres contenus, son “école” interne, son organisme de formation (ou son CFA) d’entreprise, ne suffisent pas forcément à “sécuriser ses compétences essentielles” !
Nous proposons dans cet article d’aborder une approche pragmatique, structurée et opérationnelle de gestion des compétences critiques, au plus près du terrain !
Qu’est-ce qu’une compétence critique ?
Selon la littérature, une compétence dite critique n’est pas nécessairement “rare” (rare = difficile à trouver). Elle est surtout “vitale” pour l’équipe ou l’organisation. Elle présente ainsi quatre invariants :
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Elle conditionne la continuité de l’activité (sécurité, qualité, conformité, production, chiffre d’affaires…),
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Elle exerce un effet de levier sur la performance globale de l’entité,
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Elle est difficilement substituable : aujourd’hui par une procédure ou demain automatisable par un robot (forte dépendance à la prise en compte du contexte, à l’expérience, à l’intuition, au raisonnement en situation, etc.),
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Elle expose surtout l’organisation à un risque majeur en cas de perte ou de défaillance,
L’idée du moment selon laquelle « l’IA remplacerait les compétences critiques des salariés » mérite d’être nuancée : comment les IA vont-elles capter les savoirs expérientiels, tacites et implicites des humains ? Et puis, confierait-on à une IA la réparation d’une chaudière en panne, la garde d’un enfant de 2 ans ou la taille complexe d’arbres d’ornement ? De nombreuses compétences critiques resteront durablement l’apanage des humains.
Des compétences critiques confondues ou peu visibles !
Les compétences critiques sont fréquemment confondues avec des compétences “simplement importantes”. Ainsi la surestimation actuellement de l’importance des soft skills génériques se fait souvent au détriment des hard skills et mad skills spécifiques. Pourtant les compétences “métier” sont déterminantes pour la valeur ajoutée in fine du produit ou du service délivrée par le travailleur !
Comme le répétait un client patron d’entreprise industrielle du Nord, quand j’étais jeune conseiller en formation : “être sympa et à l’écoute, ce n’est pas suffisant” !
Et puis les compétences critiques sont rarement nommées explicitement dans les fiches de poste, à peine esquissées dans les référentiels et abordées de manière égale aux autres compétences, dans les parcours de formation. Leur évaluation spécifique reste aussi limitée.
Leur importance est également sous-estimée par certaines strates managériales, dont les “radars” restent focalisés sur des KPI de performance à court terme.
Dans de nombreuses entreprises, ces compétences sont peu analysées, discutées et rarement arbitrées, en dehors de rituels RH ponctuels comme les entretiens professionnels, la People Review ou en cas de grave crise ou incident (exemple : les gros problèmes de qualité des avions Boeing). Le hic est que les managers de proximité sont souvent démunis en termes d’outils et le service formation n’hérite donc pas toujours d’un problème “compétences” bien formulé.
Résumons et reposons correctement le sujet !
Abordons le problème avec les bonnes données. Notre constat chez C-Campus est le suivant, en résumé :
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La criticité provient rarement d’un simple déficit de formation formelle,
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Elle résulte souvent d’un pilotage insuffisant par les équipes opérationnelles, avec un appui RH parfois limité, et non d’un manque de vision stratégique au niveau de la direction,
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La criticité des compétences concerne avant tout les managers et les collectifs de travail, même si les niveaux de décision supérieurs s’en préoccupent (mais ils ne regardent par forcément où il faut),
- L’approche GEPP est nécessaire mais pas suffisante car trop “RH-macro” pour intéresser réellement les opérationnels !
Ce que des équipes vivent concrètement au quotidien : une forte dépendance à 10–20 % seulement de personnes clés, le key-men risk, un turn-over mal absorbé, des parcours d’intégrations expéditifs, des nouvelles organisations du travail complexifiant la transmission, des difficultés d’accueil des apprentis, des savoirs critiques qui disparaissent sans alerte formelle, en silence, des incidents ou non-qualité récurrents difficiles à expliquer par un problème de processus, etc.
Quand la formation classique devient un faux remède
Face à un incident ou à une fragilité métier, la réponse reste souvent automatique : il faut former les gens ! Mais former à quoi et comment, exactement ?
Les réponses formation qui ne servent pas à grand chose pour traiter la criticité :
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Re-traiter des sujets déjà connus,
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Transmettre des connaissances génériques accessibles en autonomie sur internet ou via l’IA,
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Redonner des consignes déjà très explicitées,
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Diffuser des méthodes de travail générales, peu connectées au terrain,
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Produire des modes opératoires sur-détaillés, déconnectant les travailleurs du sens même de leur travail.
On tente ainsi de traiter un risque organisationnel avec une approche et un outil pédagogique centralisés, alors qu’il faudrait un pilotage managérial et opérationnel du risque compétences, au plus près des situations de travail.
Changer d’angle : piloter le risque compétences depuis le terrain !
Pour sortir de cette impasse, C-Campus a conçu deux démarches outillées complémentaires :
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Une démarche de pilotage des savoirs critiques, à destination des Directions, RH et services L&D
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Une matrice “terrain” de repérage des situations & compétences critiques : un outil clé pour les opérationnels.
En complément de notre offre d’accompagnement, nous mettons également à votre disposition une offre complète de formation destinée à vos “transmetteurs de compétences”, que ce soit des tuteurs, des formateurs terrain, des accompagnateurs AFEST ou des encadrants ! Pour en parler, contactez-nous directement : formation@c-campus.fr
Notre approche outillée repose sur quatre principes simples :
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Toutes les activités de travail ne sont pas emblématiques et a fortiori pas critiques,
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Tous les savoirs ne se valent pas,
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Tous ne supposent pas d’être transmis,
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Les compétences critiques relèvent marginalement de la formation formelle classique, de type stage, e-learning, et encore moins de la formation avec IA génératives, etc.
Ce que doit réellement regarder une Direction Opérationnelle
Plutôt que de partir des compétences à acquérir, la démarche que nous proposons, invite les lignes managériales à se poser 5 questions “éclairantes” :
- Que se passe-t-il si ce savoir disparaît ? Ça pique un peu, beaucoup, fort-fort-fort…ou pas du tout (il n’est pas critique alors)
- L’impact est-il immédiat ou différé ? On aura mal tout de suite ou plus tard…
- Le risque est-il de nature “technique”, sécurité, qualité, réglementaire, réputationnel ? On va perdre du chiffre, nos clients, notre job ou carrément notre boite ?
- Sommes-nous dépendants de très peu de personnes dans l’organisation ? Et comme on ne peut toujours pas les cloner…
- Avons-nous un “plan B” si ces personnes vont voir ailleurs demain ? L’intérim ou le prestataire, ça coute cher !
Ces questions se posent aussi bien au niveau d’une direction que d’une équipe. Seule la portée des réponses change.
Une gestion pragmatique du risque compétences
La double démarche évoquée ci-dessus permet d’objectiver et hiérarchiser des décisions, souvent basées sur des signaux superficiels ou faibles ou encore sur l’intuition. Puis, il s’agit d’identifier les priorités de transmission, d’éclairer les arbitrages budgétaires et de ressources (recrutement, alternance, formation ciblée) afin de sécuriser déjà les métiers exposés. Enfin, il faut déployer des plans d’action de transmission opérationnels et suivis pour les activités et compétences “moins critiques”.
Toute démarche sérieuse de gestion des compétences critiques conduit in fine à partir du travail réel et à s’intéresser aux situations emblématiques et critiques que vivent les équipes. Le choix des priorités et modalités pédagogiques adaptées en découle.
Quelles solutions formatives mobiliser ?
Plusieurs leviers peuvent être combinés selon les cas : des AFEST ou FEST ciblée, nos solutions préférées car partant d’une analyse rigoureuse des situations réelles de travail et très structurantes et efficaces pour l’organisation !
Il y a aussi des actions “coups de poings” plus rapides, comme un tutorat ou un compagnonnage de bonne qualité pédagogique ou encore le “binômage de compétences”, ou au moins une “captation” minimale des compétences critiques (tutoriels, vidéos, pas à pas explicité, etc.) Plus rapides mais aussi moins ambitieuses…
Parfois, on devra se poser la question : “comment rendre notre organisation du travail plus formative ? ” et se trouver des rituels “d’équipe apprenante”.
Souvent aussi le sujet retombera sur la RH : plan de mobilité, recrutement d’apprentis, développement de la polyvalence, reskilling, etc.
La formation organisée redevient ainsi un levier parmi d’autres, et non un réflexe unique pour gérer le risque compétences.
Conclusion
Les entreprises ne perdent pas leurs compétences. Elles perdent surtout ce qu’elles ne regardent pas. Tant que des compétences critiques restent trop invisibles ou floues pour les Directions, le service formation traite les symptômes plutôt que les causes.
Chez C-Campus, nous faisons le pari suivant : partir du travail réel, piloter les risques compétences au plus près des enjeux du terrain et remettre la formation à sa juste place — au service de la maîtrise du travail.
