Comment mettre en place des “équipes apprenantes” ?

Le concept “d’organisation apprenante” sert de boussole à des Directions Formation / L&D. Son inventeur, Peter Senge, un professeur de management américain, a montré qu’une organisation ne “fabrique” pas la compétence en empilant des stages, modules et contenus de formation pour ses collaborateurs !

Devenir une “organisation apprenante”, c’est une approche exigeante. P. Senge a identifié 5 disciplines à mettre en place : maîtrise personnelle, remise en question des modèles mentaux, vision partagée, apprentissage en équipe et pensée systémique, cette dernière reliant et donnant sens à toutes les autres.

On vous propose une démarche plus modeste et accessible, qu’on pourrait appeler “l”équipe apprenante”. Il s’agit en ce cas, de mettre en place au niveau des équipes (et pas des entreprises) 2 des 5 disciplines de Senge : 1. la “maîtrise personnelle” – 2. “l’apprentissage en équipe”. Et pour cela, d’utiliser une ou plusieurs modalités de “formation intégrée au travail”.

L’organisation apprenante face aux défis de l’obsolescence des compétences

La proposition d’organisation apprenante de Peter Senge est puissante mais elle date déjà de plus de 30 ans. Depuis, le monde professionnel a changé en profondeur avec la digitalisation et l‘obsolescence des compétences “techniques”, accélérée par l’IA :

1. Les salariés sont entrés dans l’ère de “l’attention multi-dimensionnelle” (multi-canal, multi-outils, multi-urgences, multi-sites, multi-interlocuteurs, multi-tâches…) avec souvent des conséquences sur le plan cognitif : perte de sens ou repères, baisse de concentration, surcharge mentale, etc.
2. Les entreprises deviennent des skills-based organisations (SBO), organisations basées sur les compétences,
3. La formation, auparavant “stagifiée” et partant de “référentiels” se (re)déplace vers le travail réel, via les formations intégrées au travail  : AFEST, formation par alternance, tutorat, action learning, pairagogie, etc. Elle devient plus “vivante” (et moins Top-Down) en partant du constat qu’on peut apprendre en travaillant, mais pas dans n’importe quelle condition…

La stratégie Skills Based Learning, devient même prégnante dans certaines entreprises : lire l’Interview Ahmed Kabèche Directeur chez Orange de l’EMT

L’équipe apprenante ?

C’est une équipe, un collectif de travail, qui pense et impulse des dynamiques d’apprentissage au travail. Au fond, il s’agit de créer des processus favorisant avant, pendant et après l’action, le fait d’apprendre au travail. 

Apprendre en travaillant ou travailler en apprenant, c’est une clé de voute du développement durable des compétences et aussi de la performance opérationnelle des équipes.

Comment organiser le travail pour qu’il soit “apprenant” ?

On pense déjà à certains des facteurs facilitants suivants :

• Clarification des attendus du travail et des critères de prise de décision dans l’action, 
• Assistance aux équipes pour construire des plans de transmission, successions, on boarding, etc.
• Arbitrages entre les temps où on apprend au travail (AFEST, FEST, tutorat…) et les temps où on produit “seulement”
• Aménagement de la charge cognitive,
• Instrumentation pour “bien apprendre dans le flux de travail” : outils, méthodes et activités pédagogiques, supports, IA,
• Rituel d’analyse de pratique et de capitalisation des expériences après l’action,
• etc.

Un travail devient “apprenant” non pas seulement parce qu’on y “apprend quelque chose”, mais parce qu’on y trouve variété et  feed-back, des “mises en problèmes” entre collègues, la réflexivité individuelle (par ex.l’analyse de pratique ) et des “coopérations cognitives” (réflexivité en équipe, type RETEX ou encore binômes de compétences). Sans ces 5 conditions, le travail produit de l’habitude (ce qui est parfois bien aussi car “reposant”) mais pas de la “compétence” stricto-sensu.

Apprendre, ce n’est plus seulement une histoire de “moyens” !

Une entreprise peut proposer des beaux contenus dans un LMS performant. Ses salariés peuvent accéder à une belle offre de stages, classes virtuelles, visioconférences, virtual reality, etc. Des canaux métiers Teams et agents conversationnels IA type “Copilot” peuvent leur être proposés. Et pourtant, sur le terrain, ses équipes peuvent rester cognitivement sous-organisée : sur-sollicitation, confusion sur les enjeux, faible capitalisation des expériences, transfert pédagogique insuffisant post formation, etc.

Une fois qu’une Direction Learning a mis en place l’infrastructure, les ressources et les contenus pour apprendre, l’enjeu devient en effet : comment aider  les équipes à apprendre en travaillant ?

La bonne cible, c’est bien “l’équipe”, grosso-modo entre 10 et 50 personnes :  agence, équipe commerciale, atelier, service, peloton, etc. Cette “maille” à taille humaine permet de rester opérationnel, pragmatique, concentré sur des priorités d’apprentissage et de développement. On n’embarque pas toute une entreprise ou structure dans la démarche, c’est une “maille” trop grosse. 

Exemple pour un “conducteur de travaux” : 

Aujourd’hui, un conducteur de travaux dans le BTP accueille ses “nouveaux” collaborateurs, puis leur trouve des tuteurs-compagnons. Il gère aussi les formations sécurité, s’assure que tout le monde est au niveau technique, doit monter des plans de développement de compétences, réaliser des entretiens professionnels, etc. À côté, il fait aussi son job de manager, gère ses chantiers, ses clients, son compte de résultat, etc.

Le manager d’équipe n’est pas toujours conscient que tout est lié ! Demain il s’agit de faire en sorte qu’il puisse concilier le travail (la production) et faciliter les apprentissages au travail de son équipe.

Condition : mettre en place des formations intégrées au travail (FIT)

La formation intégrée au travail (FIT) dans toutes ses formes (AFEST / FEST, tutorat, apprentissages entre pairs, formation-action…) traduit concrètement l’équipe apprenante et en plus, elle présente quatre grands mérites :

1. La FIT part du travail réel. Mais comme une situation de travail n’est pas naturellement apprenante, la FIT va optimiser les conditions de l’apprentissage au travail et concentrer l’apprenant sur ce qui est utile à sa maîtrise du travail,
2. la FIT ne laisse plus la responsabilité du “transfert pédagogique” au seul apprenant. Elle y invite aussi l’encadrant de proximité ou le tuteur-accompagnateur,
3. En FIT, la “réflexivité” devient le moteur de l’apprentissage. C’est ce que nous disions chez C-Campus dés 2016 : l’apprentissage durable provient de l’analyse réflexive (par ex. avec les méthodes de questionnements FAST © et RIEC © de C-Campus) pas de la simple exposition, même multiple à des situations professionnelles,
4. Depuis la reconnaissance de l’AFEST en 2018, les entreprises françaises disposent d’un socle méthodologique simple et robuste pour “former au travail” :
   – analyse de l’activité réelle de travail,
   – gestion d’un projet de formation du type “parcours jalonné de mises en situation“
   – encadrées par des phases réflexives

Performance – travail et apprentissages ne s’opposent plus, ils convergent…Ce sujet est aussi abordé dans la conclusion de notre analyse du “tournant 2025 de l’AFEST”.

A ce propos : si vous souhaitez former et outiller vos formateurs internes, tuteurs, accompagnateurs et référents AFEST avec C-Campus, consultez ici nos offres inter et intra de formations multimodales.

4 piliers “cognitifs”

Comment transformer la “promesse” en une démarche concrète, opérable de formation intégrée au travail ? Nous avons identifié 4 piliers centraux autour de la cognition : 

Pilier 1 — l’Attention organisée

La première ressource rare en formation et parfois au travail… c’est l’attention et la concentration des individus !
Une “formation intégrée au travail” va donc, par exemple, chercher à :

• Réduire le “bruit” en formation terrain : simplifier, prioriser, dépouiller, concentrer l’apprenant sur l’essentiel,
• Clarifier l’urgent (corriger les erreurs des apprenants) et l’important (apprendre de ses erreurs),
• Sanctuariser des plages de concentration pour les tâches et opérations de travail et d’apprentissage à forte charge mentale,

Injonction paradoxale typique à éviter de donner à l’apprenant (et à son tuteur) : “apprends, tout en produisant plus vite, sous l’interruption permanente des autres et en gérant tes urgences”

Pilier 2 — Raisonnements et explicitations du travail

La qualité d’un apprentissage sur le terrain se mesure à la capacité à faire émerger de manière explicite chez un apprenant (ou plusieurs), des raisonnements et prises de recul sur le travail, par exemple :

• Les critères de maîtrise du travail,
• Les règles d’action et le partage des meilleures pratiques,
• Les arbitrages au travail par un apprenant ou son tuteur ou les deux,
• Les signaux faibles à surveiller (ou indicateurs) dans l’action,
• Les erreurs typiques à éviter et autres points de vigilance à anticiper,
• Les “trucs” et “astuces” (et leurs limites)
• Les raisonnements tacites ou implicites,
• Les coopérations à trouver.

La posture pédagogique de l’accompagnant devient : “je t’aide à penser à ce que tu as fais, fait, va faire et à comment le faire mieux”.

Pour que l’apprentissage se fasse, la réflexivité est indispensable, comme interface entre l’action et la compréhension, rendant ainsi l’individu capable de s’adapter à son réel. Bien entendu, elle s’organise et s’accompagne !

Pilier 3 — Méta-cognition collective

Une équipe apprend aussi en traitant collectivement et en apprenant :

• Des incidents et challenges relevés,
• Des erreurs et succès : les siens et ceux des autres équipes,
• Des controverses professionnelles (conflit socio-cognitif de type “causerie d’équipe”).

Il s’agit pour le manager d’aider son équipe à transformer l’expérience vécue ou à vivre, en savoirs partageables.

La formation intégrée au travail dépasse l’individu : elle nourrit l’organisation, via des formats “collectifs” d’apprentissage au travail : rétrospectives, retour d’expériences, groupe d’échange de pratiques, revue des pairs, etc., qui nourrissent aussi l’engagement des collaborateurs…

Pilier 4 — Instrumentation cognitive

Pour qu’un individu ou un collectif apprenne, des outils “instrumentant” la cognition dans le “flux du travail” sont nécessaires. Par exemple :

• Grilles d’analyse, de positionnement, de questionnement sur la pratique professionnelle,
• Check-lists intelligentes : modes opératoires structurés comme des “tutoriels” et non comme des “instructions”,
• Standards visuels favorisant compréhension et mémorisation,
• Matrices de décision : cartes mentales, arbre des causes, etc. et méthodes de résolution de problèmes,
• Supports de traçabilité utile : nourrir des bases de connaissances et de réflexion pour d’autres, via par exemple des fils de discussion ou canaux Teams,

Et désormais les IA comme outils cognitifs : aide à la comparaison, à la synthèse, au scénario d’action, aux simulations, à la réflexivité, etc. 

Et maintenant : que faire ?

3 options s’offrent à vous :

1. Soit vous pensez la formation terrain, comme un simple moyen ponctuel, avec des risques : dilution dans les dispositifs déployés “en cascade” (former au dernier ERP-progiciel, par ex.), retour rapide à la formation informelle, fortuite, “sur le tas”.
2. Soit vous choisissez de professionnaliser vos acteurs de la formation interne (manager d’équipe apprenante – formateur terrain – tuteur – accompagnateur…) et de mettre en place un ou plusieurs des 4 piliers de la Formation intégrée au travail, pour des “équipes plus apprenantes”,
3. Soit vous êtes ambitieux et visez l’organisation apprenante. Donnez-vous du temps et embarquez votre COMEX-CODIR, vos stake-holders (sous-traitants, partenaires, etc.) et IRP, car l’ambition (décrite dans son livre par Peter Senge) dépasse largement la seule sphère DRH-Learning !

C’est l’option 2, performante et simple que nous préférons et mettons en oeuvre chez C-Campus depuis 2007 pour transformer les équipes en “équipes apprenantes”, en utilisant une des modalités (ou plusieurs) de la FIT – formation intégrée au travail :

• Accompagnement dans le déploiement efficace et soutenable d’AFEST-FEST, tutorat au poste, alternance, peer-learning, etc.
• Formations certifiantes de milliers de référents et accompagnateurs AFEST (depuis 2016 !)
• Production de contenus structurants et d’outils pédagogiques simples pour éviter les “usines à gaz” !

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