La “formation intégrée au travail” pour préserver les savoirs clés des entreprises !

Une PME du Sud de la France nous avait contacté il y a quelques temps autour d’une problématique aigüe : un salarié senior partant en retraite sous 3 mois, était le seul capable de faire fonctionner un équipement produisant 30% du chiffre d’affaires de l’entreprise ! Nous avions donné à sa gérante, quelques conseils concrets pour faciliter la transmission en “mode accéléré”.

Comment peut-on en arriver là ? En fait, les entreprises sont souvent guettées par la perte de savoirs clés : transmission incomplète ou peu efficace en interne (ou manque de prise de conscience) !

Dans cet article, nous explorons la fragilité intrinsèque de certains savoirs internes. Puis nous abordons 6 différentes approches de “formation intégrée au travail” pour préserver et transmettre les savoirs-clés en interne. On vous donne notre avis sur chacune !

Une définition de la “formation intégrée au travail” pourrait être : le travail lui-même devient un “dispositif de développement des compétences”. En transformant par exemple des situations professionnelles en situations intentionnellement “apprenantes”, c’est à dire accompagnées pédagogiquement et réflexives, on permet à la fois le développement de la compétence et la maîtrise des activités, “dans” et “par” le travail !

Par nature, de nombreux savoirs internes sont “fragiles”

Dans le monde du travail, on distingue 3 grands types de “savoirs internes” :

Savoirs explicites :

• Connus, repérés et tracés : dans des guides de procédures, des fiches d’instructions, etc.
• Dans les grandes organisations, aussi sous forme de bases de connaissances, de cours en ligne ou de ressources digitales.

Ces savoirs représentent la pointe émergée de l’iceberg et ils sont aussi les plus “robustes” de l’organisation. Ce qui ne signifie pas qu’ils sont les plus utiles à sa pérennité ! Le challenge est de les faire évoluer en fonction des changements que vit l’organisation !

Savoirs d’expérience :

• Nés de la pratique répétée, d’essais-erreurs, de l’accumulation et du partage de situations vécues.
• Ils sont plus solides que les savoirs “tacites” (voir ci-après) car reposant souvent sur une analyse de la pratique et ils correspondent au travail réel “perçu” (le travail réel est assez différent du travail “prescrit” par la direction).
• Construits progressivement, ces savoirs d’expérience sont relativement faciles à capitaliser et transmettre, si on s’en donne la peine : ils peuvent être documentés, par ex. via des “référentiel de bonnes pratiques” puis améliorés/partagés.

Ces savoirs d’expérience sont juste en dessous de la “ligne de flottaison de l’iceberg” ! Ils sont une mine d’or à exploiter, via par ex. la formation en situation de travail ou l’apprentissage entre pairs. Ces démarches valorisent les sachants et créent en plus du lien intergénérationnel ! Quand on arrive à transmettre ces savoirs d’expérience, on rend aussi l’organisation “anti-fragile”

Savoirs tacites ou implicites :

• Ils reposent sur l’intuition, les perceptions, les automatismes, etc. Ils sont liés à des gestes, sensations, jugements qualitatifs (par exemple un médecin qui par une série de signaux faibles, détecte que son patient est en souffrance respiratoire)
• Ils sont plus difficiles à formaliser mais on pourra utiliser des “entretiens d’explicitation” pour les faire émerger,
• Ils peuvent aussi être transmis par observation + immersion terrain de l’apprenant (c’est le principe de l’internat en CHU dans les études de médecine) puis reproduction (l’interne fait aussi un stage au cabinet d’un médecin généraliste “tuteur”).

Ils représentent la partie immergée de l’iceberg, souvent très importante des savoirs professionnels. Ce sont aussi les savoirs les plus “fragiles” car les moins bien identifiés et tracés. Bonne nouvelle : avec une approche adaptée, on peut néanmoins les capitaliser et transmettre !

La solution passe par une des formes de “formations intégrées au travail” !

Passons aux solutions concrètes pour préserver ces savoirs clés et les transmettre. Nous les avons classées en 6 grandes approches de ce que nous appelons donc “formations intégrées au travail”, pour les distinguer des formations séparées, décorrélées ou décontextualisées du travail (c’est-à-dire 80 à 90% de la formation formelle en salle ou à distance).

1. Transmission “en situation” dans l’activité réelle : AFEST-FEST-Tutorat-Compagnonnage…

Nous avons repéré une belle variété d’actions possibles dans la grande famille des “formations en situation de travail” :

• AFEST : action de formation reconnue réglementairement avec un mix de mise en situations et de phases réflexives,
• Compagnonnage / tutorat terrain : binôme junior–senior, plus ou moins formalisé et outillé,
• Double commande / supervision : dans l’industrie, la conduite d’engin, la vente, la relation client, etc.
• Shadow Learning / observation active : suivre un expert, avec un briefing amont, une grille d’observation, un débriefing, (confer la méthode A.D.A. © d’observation apprenante, que nous proposons dans nos formations C-Campus de “formateurs terrain”),
• Missions apprenantes / binômes de compétences : favorisent la poly-compétences, la robustesse des apprentissages et le partage au sein des binômes,
• Chantiers ou sites – école / “production en milieu pédagogique” : du vrai travail mais réalisé dans un cadre sécurisé à tous points de vue : sécurité physique, psychologique, pédagogique, etc.
• Micro-FEST :  séquences très courtes de type FEST sur des “gestes professionnels clés” et des activités critiques, par exemple la soudure pour la fibre optique ou la maîtrise des températures de cuisson en pâtisserie.

Notre avis : notre approche préférée car elle part souvent d’un existant (formation sur le tas, semaine d’intégration…) pour en tirer la quintessence, par un double phénomène d’homogénéisation de l’accompagnement pédagogique et par l’explicitation des savoirs d’expériences et tacites (trucs, astuces, bons gestes, meilleures pratiques…)

La formation en situation de travail, c’est notre premier “coup de coeur” et ce n’est pas un hasard. Voici quelques chiffres illustrant sa performance : 30 % de gain sur le “time to autonomy” pour des salariés de ce grand groupe formés en AFEST – 46 % de taux de placement dans l’emploi (avec AFEST) contre 13 % sans AFEST – 96 % de réussite au titre professionnel AFPA (vs. 81 % sans AFEST) pour les candidats de notre client, etc. Contactez-nous pour en discuter sur vos projets de “transmission interne”  formation@c-campus.fr

2. Réflexivité et capitalisation : apprendre seul ou à plusieurs, en analysant ce qu’on fait, a fait, va faire…

Pour nous la “pépite” de la réforme de la formation en 2018, c’est la consécration de la réflexivité (notre second coup de coeur) car essentielle à tout “formateur-facilitateur” et à tout “apprenant”. La réflexivité prend des formes variées et adaptées au milieu professionnel : 

• Débrief “à chaud/ à froid” post-activité / incident / succès/ erreur/faits marquants & enseignements de la pratique, 
• Réflexivité avant l’action = questionnement R.I.E.C. © de C-Campus (Résultats–Indicateurs -Étapes–Coopération)
• Réflexivité après l’action = questionnement F.A.S.T. © de C-Campus (Faits – Analyse – Solutions-Transfert)
• Co-développement professionnel : avec des pairs, sur cas réels, suivi de plan d’actions,
• Auto-confrontation simple / croisée : vidéo de ses actions / réalisations / traces + analyse et explicitation,
• Dialogues réflexifs accompagnés par IA : avec prompts réflexifs et analyse croisée sur des critères de réussites,
• Mentorat réflexif : pour les métiers à “arbitrages” tels que : maintenance, achats, réparations, etc.

Notre avis : il faut créer des rituels d’apprentissages réflexifs au travail ! Sans rituels ni méthodes (exemple : questionnement RIEC ou FAST ou RETEX) l’organisation et ses membres exploitent insuffisamment les “leçons” et “enseignements” de l’expérience au travail. Et les apprenants s’autonomisent moins bien ! Et on peut aussi utiliser la réflexivité en formation classique en salle ou à distance !

Si la réflexivité vous intéresse, nous proposons chez C-Campus des “ateliers réflexifs” – 7 heures en synchrone, en intra, en présentiel ou à distance – avec apports d’outils et entrainements au questionnement réflexif pour vos formateurs, tuteurs, managers et même vos apprenants engagés dans des parcours de formation avec un enjeu fort formation@c-campus.fr

3. Normalisation du travail : OK mais opérationnelle et “apprenante” !

Chez C-Campus, on n’a rien contre les “normes au travail”, à condition qu’elles ne transforment pas les travailleurs en robots exécutants ! On peut en ce cas les utiliser intelligemment, pour rendre les collaborateurs plus “compétents au travail” :

• Standards de production/ fiches instruction / modes opératoires “vivants” :  révisés, mise à jour, complétés par les praticiens du métier et pas “imposés” par les directions “méthodes” ou les ingénieurs les produisant
• Standards de travail (démarche Lean) pertinents quand ils sont combinés à des revues de type “leçon essentielle” : par exemple, demander aux salariés, pour chaque “activité” réalisée conformément aux standards, une réflexion du type : quels gains j’y vois, ce que ça m’apporte, ce que ça m’apprend ?
• Aides au travail : les check-lists, cartes mémo, arbres de décision, guides de résolution de problèmes (et demain les agents IA) etc. doivent être conçus comme des “tutoriels” amenant les travailleurs à se poser les bonnes questions et non comme des manuels d’instructions à suivre bêtement.

Notre avis : pour nous, le risque majeur d’une normalisation du travail “hors sol” , top-down et figée est le rejet par les praticiens du job (ou leur déresponsabilisation). Inversement, associer les praticiens du job à l’enrichissement des “standards du travail”, les amène aussi à monter en compétence, par exemple en conscientisant mieux les étapes clés d’un travail.

4. Apprentissage collectif “par le travail” : l’équipe apprenante

On peut apprendre ensemble au travail par des rituels collectifs pilotés par le management (ou des animateurs externes comme les “référents AFEST”) :

• Communautés de pratique (métier, transversal) avec production de “capsules de savoir”,
• Cercles qualité / groupes d’amélioration continue pour résoudre et apprendre ensemble des problèmes rencontrés,
• Kaizen events / chantiers d’amélioration : apprentissage par transformation progressive du travail,
• Pair review / revue de pairs dans des domaines variés : créer du code, gérer des dossiers complexes, produire de meilleurs plans, devis, audits, etc.
• Rituels agiles : faire des rétrospectives en cours de projets, des REX ou RETEX, etc.
• Simulations organisationnelles : exercices de traitement de “crise”, d’incident client, de cyber-attaque, etc.

Notre avis : cette approche permet de capitaliser le savoir “collectif” et elle s’apparente à une sorte de “réflexivité en équipe” ! En plus, chacun va pouvoir développer ses capacités de coopération, explicitation, coordination, etc.

5. Simulation, mise en sûreté, “droit à l’erreur” contrôlé…

Cela n’est pas possible partout et tout le temps mais quand c’est nécessaire, il ne faut pas s’en priver car voilà une excellente façon de préserver et transmettre des savoir-faire ou être sur des situations de travail “délicates” ou sensibles…

• Simulateurs : conduite, gestes, procédures, sécurité, etc.
• Mises en situation reconstituées en organisme de formation : apprentissage sur plateaux techniques par ex.
• Serious games / scénarios : pour s’entrainer à la relation client, à la vente, au management, à former, etc.
• Digital Twin : être guidé par un “jumeau numérique” sur des situations très complexes (ex : maintenance) pour aider à la prise de décision,
• Exercices de crise / répétitions : très efficaces, on pense aux exercices d’évacuation-incendie…

Notre avis : cela a du sens sur les métiers à risque ou “rares” (où la probabilité que l’activité soit mise en oeuvre est rare, comme démineur en mer, pour prendre un exemple parlant) ou les métiers où les bons réflexes peuvent vite se perdre…

6. Knowledge management “orienté apprentissage opérationnel” : préserver et rendre trouvable, assimilable, applicable et résilient le savoir interne !

• Cartographie des savoirs critiques : Qui sait faire quoi ? Qui peut transmettre à qui et quoi ? Chez C-Campus, nous proposons aux managers-développeurs un outil très simple à cet égard !
• Plan de succession : plan de relève + binômes. Quand on a le temps devant soi (plusieurs mois) c’est mieux pour le partant et l’arrivant !
• Bibliothèque des meilleurs savoirs :  créer et mettre à jour au fil de l’eau ses référentiels, modèles, retours d’expérience, FAQ, répertoire des meilleures pratiques, etc.

Notre avis : sans gouvernance et subsidiarité, le Knowledge Management peut devenir… un cimetière des savoirs. Les outils IA – RAG (Retrieval-Augmented Generation) seront d’une grande utilité pour les opérationnels !

Et maintenant : que faire ?

Deux options se présentent aux directions RH et Learning : 

1. Soit l’on estime que la préservation et la transmission des compétences clés se font naturellement, instinctivement au sein des équipes et qu’un “mix” d’apports de théorie et de tuilage entre collaborateurs suffit,
2. Soit l’on pense qu’il faut anticiper, identifier préparer, faciliter, outiller, ritualiser la préservation et la transmission des savoirs clés en interne !

Nos lecteurs l’ont bien compris, chez C-Campus, on préfère l’option 2 et on est prêts à discuter des solutions adaptables à vos projets de préservation des compétences clés : formation@c-campus.fr