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Comment reprendre le contrôle de sa politique de formation ?

Avec la loi de 1971, la formation est devenue un enjeu social. La réforme de 2004 n’a fait qu’amplifier ce phénomène avec la création du DIF. Celle de 2014, a contrario nous amène à repenser la formation à un niveau beaucoup plus stratégique grâce à la fin de l’obligation fiscale de 0,9%.

Au fil des ans, les plans de formation sont devenus une simple agrégation de demandes individuelles, laissant à penser que le seul maître à bord était le collaborateur. Le manager reste cantonné dans un rôle de valideur et la RH d’empêcheur de former en rond.

Cette façon de bâtir les plans de formation conduit au gaspillage de ressources. Saupoudrage des actions, formation récompense ou de confort, inégalités de traitement (ceux qui ont les moyens de faire pression sur la hiérarchie, c’est-à-dire les collaborateurs les plus compétents, sont souvent les mieux formés), etc.

Il est temps aujourd’hui pour les entreprises de reprendre la main sur leur politique de formation. Il leur revient de renverser la façon de déterminer les besoins de formation en passant d’une logique de plan « tiré par la demande individuelle » à une logique de formation « poussée par la stratégie de l’entreprise ». Voici cinq pistes pour y parvenir.

Redonner le pouvoir aux décideurs en créant un réseau de « référents – politique de formation »

Les choix de formation doivent être orientés par les personnes capables d’avoir une vision à la fois « business » et « métier » de leur entreprise. Ces personnes ne sont pas légion : une dizaine dans une entreprise de taille moyenne, une cinquantaine dans les grands groupes. Nous les appelons « référents politiques formation ». Ils sont à un niveau direction ou juste en dessous. De par leur fonction, ils génèrent les macro besoins de formation, ceux traversant toute l’entreprise. C’est par exemple : le directeur de l’efficience opérationnelle, des systèmes d’information, les experts des métiers qui font l’ADN de l’entreprise…

Ces référents – politique de formation sont à rencontrer en amont du plan dans une logique GPEC. On les questionnera sur les besoins et l’offre de formation : quelles sont les transformations à venir ? Quelles sont les compétences sensibles en attrition et celles en développement ? Quels nouveaux besoins vont-ils apparaître ? Quelles offres de formation sont à conserver, à faire évoluer et à créer ?

Ils sont à animer au sein d’un réseau, car de leurs échanges émerge une vision partagée des besoins de formation de l’entreprise.

Créer un comité politique de formation

Une, deux ou trois fois par an, selon les enjeux et l’importance accordé à la politique de formation, il est nécessaire de consacrer un comité de direction élargi de l’entreprise à la formation.

La formation ne doit plus être une simple variable d’ajustement de la politique RH. C’est un enjeu business. Des salariés bien formés, ce n’est pas simplement des salariés heureux, c’est aussi une entreprise capable d’assumer ses responsabilités en terme de sécurité, et c’est surtout une organisation innovante, compétitive, à la pointe des nouvelles technologies, capable de monter en gamme ses produits et de retrouver du « pricing power »

C’est pourquoi il ne paraît pas superflu d’exiger des décideurs de l’entreprise qu’ils prennent connaissance et valident les orientations de formation proposés par les référents – politique de formation et qu’ils définissent les moyens qu’ils sont prêts à affecter pour leur mise en oeuvre. Après tout, ne prennent-ils pas le temps d’évaluer la pertinence de chaque nouvel investissement ?

Limiter le rôle de l’entretien professionnel

A lire les accords nationaux interprofessionnels ou le code du travail, l’entretien professionnel serait l’alpha et omega de toute prescription de formation. C’est lui qui permettrait quasi exclusivement de recueillir les besoins de formation. Les fonctions RH et formation ont eu tendance, à tort, de sacraliser l’entretien professionnel. Dans le domaine de la formation, son apport reste au final très limité. Il ne sert qu’à identifier des besoins de formation très individualisés dans une perspective de temps assez longue (2 ans si à lire les textes en vigueur, un an dans la pratique des grandes entreprises).

Combien de besoins de formation n’entrent pas dans cette logique ? Si on en croît notre expérience d’auditeur de système de formation, entre 80 et 95% des besoins de formation ! Quasiment tous les besoins d’adaptation au poste de travail ne peuvent attendre deux ans, et même un an aujourd’hui, pour être satisfaits. Tous les besoins de formation réglementaires sont planifiés de façon quasi automatique en fonction de dates de renouvellement.

Enfin, la plupart des besoins de formation sont par essence à traiter de façon collective et non pas individuelle, car ils émergent à partir d’enjeux de compétences collectives. S’en remettre systématiquement à l’entretien professionnel, et même à l’entretien de performance individuelle, c’est penser que la formation des uns ne regarde pas celle des autres. C’est individualiser à l’excès les questions de compétences. Or les managers opérationnels savent pertinemment que la compétence doit se gérer au niveau de l’équipe et du collectif de travail afin de favoriser les effets de complémentarité de compétences et de pollinisation entre équipiers.

Bâtir une offre stratégique et la communiquer largement

Des orientations de formation ne sont d’aucune utilité si elles ne sont pas portées par une offre de formation concrète, tangible. A l’échelle d’une entreprise de taille significative, et encore plus d’un grand groupe, l’offre de formation stratégique s’impose comme une solution évidente.

Loin de tomber dans le catalogue du type DIF de la grande époque, l’offre de formation doit être resserrée sur quelques projets de formation stratégiques. Elle est parfaitement alignée sur les enjeux business et employabilité de l’entreprise. Elle est issue des travaux des référents – politique de formation et validée et portée par le comité de politique de formation.

Travailler avec une offre de formation stratégique permet de simplifier le processus d’élaboration budgétaire du plan et de prescription des formations (dès lors que la formation est stratégique pour une catégorie de collaborateurs, il n’y a plus de raisons de rajouter un processus long et lourd de validation multiple).

La communication autour de l’offre de formation prioritaire permet d’adresser un signal fort à toutes les parties prenantes de la formation (IRP, collaborateurs, managers, RH, OPCA…) sur ce que souhaite faire l’entreprise en formation et comment elle entend déployer sa politique de formation.

Utiliser les modalités FOAD et FEST pour répondre aux besoins individuels

L’approche que nous préconisons ci-dessus peut paraître centralisatrice, « top-down », voire autoritaire. D’aucuns pourraient nous alerter sur le manque de personnalisation de l’approche. C’est juste. C’est pourquoi, il est important de compenser cette approche par une démarche complémentaire au plus proche des besoins individuels des personnes.

Les nouvelles approches de formation que sont la FOAD (Formation ouverte et à distance) et la FEST (Formation en situation de travail) peuvent nous permettre de surmonter cette difficulté. Dans un dialogue renforcé entre le manager et son collaborateur, des plans de développement des compétences individuelles peuvent être élaborés en utilisant la FOAD et la FEST comme moyen de formation se substituant au sempiternel stage de formation.

L’avantage de la FOAD et de la FEST est de permettre la mise en oeuvre d’actions formatrices en faisant appel de façon limitée, voire pas du tout, au budget de formation. La prescription peut donc rester au niveau managérial sans remonter au service RH ou formation.

Reprendre le contrôle de la formation au niveau stratégique n’empêche pas alors de redonner du pouvoir aux acteurs de terrain que sont les managers et les collaborateurs eux-mêmes. Mais cela permet de déstagifier la formation. A tout besoin de formation ne correspond plus forcément un stage de 2 jours, mais soit une action prioritaire validé au plus haut niveau de l’entreprise, soit un parcours individualisé de compétence mixant des approches d’accompagnement, d’apprentissages coopératifs au sein des équipes, et des temps d’auto formation via des MOOC, des bibliothèques de ressources pédagogiques, des webinars, etc.

Marc Dennery

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